如何推进银行网点转型中对公业务发展的思考【3篇】

在银行业务高速发展的背景下，日益激烈的行业竞争、客户对于银行网点的不满和期望，以及网点运营效率低下等因素都迫切要求中国银行业对现有网点进行转型。下面是小编精心整理的如何推进银行网点转型中对公业务发展的思考【3篇】，仅供参考，大家一起来看看吧。

第一篇: 如何推进银行网点转型中对公业务发展的思考

　　数字化转型是商业银行对公业务发展的必经之路

　　一方面，商业银行对公业务发展面临数字经济的发展趋势，客观上具备围绕产业链建设数字化场景生态的基础。数字经济带来的增长可以不受现实资源与物理空间的限制，与传统经济相比，数字经济的初始投入较大，短期内难以产生效益，但在数字基础设施建设成型后，由于数据的边际成本非常低，数字经济能呈现出“指数级”的爆发式增长。2024年，中央提出了新基建发展理念，重点推动5G、大数据中心、人工智能等数字基础设施建设，必将支撑起产业链互联网的运行框架，即产业链中以核心企业为中心，上下游客户都上链，采购、销售、支付、运输信息在线流转，形成资金流、物流、信息流“三流合一”的线上化网状结构，为商业银行对公业务发展产业金融奠定了良好基础。

　　另一方面，商业银行对公业务发展面临金融脱媒的严峻压力，主观上具备通过科技赋能提升客户服务能力的意愿。过去的银行业，是低频的、非场景化的，缺乏高价值数据的积累，缺乏与终端用户的充分互动。近年来，随着互联网金融的崛起，金融科技公司通过提供高频、嵌入场景和数字化的服务，快速挤占了银行原有的市场。从目前的发展趋势来看，商业银行必须要通过场景化的服务来构建生态，融入客户的交易链条，以此来突破增长的困局，提高客户的综合贡献。而交易银行则是公司金融向轻型化、数字化转型发展的关键，天生具有生态化、场景化、综合化、智能化的特征，能够根据客户的实际需求整合资源、输出服务、提升黏性、实现价值。

　　对公业务数字化转型的挑战

　　商业银行数字化转型的浪潮不可逆转，在践行数字化理念的过程中，需要重点关注以下3个问题。

　　一是数字化组织体系的完善。数字化转型在改变传统业务模式的同时，也在改变商业银行内部的管理模式。商业银行要自上而下传导宣贯数字化转型的经营理念，把数字化转型当成“一把手”工程，在认知上全行上下达成一致。数字化使得业务和技术的界限不再清晰，前、中、后台部门需要加强融合交流，不断调整自身的职责边界，以适应高效创新的工作要求。

　　二是数字化运营模式的构造。运营模式的转型关键在“三统一”：统一入口、统一架构、统一风控。统一入口是指商业银行要打造一站式综合金融服务平台，让客户从一点接入就能接触到银行的各项金融产品，提升客户体验；统一架构是指要在转型前对业务和需求进行充分的框架梳理，由此形成与商业银行战略目标相符的建设架构，避免后期频繁调整走弯路；统一风控是指商业银行作为专业经营风险的机构，要强调数据的收集和应用，建立基于数据分析的风控标准，实现风险的智能化集中化管控。

　　三是数字化人才队伍的培养。与传统经济以物权为核心不同，数字经济是以人、技术知识等作为核心的分配体系，数字化转型是一场变革，离不开对人的培养。如何推动数字化转型骨干团队的构建，在标准化的作业流程中弥补员工的能力差距，从而推进数字化能力的提升，是数字化转型成功与否的关键。

　　邮储银行对公业务数字化转型发展实践

　　近几年，邮储银行不断加大对数字化转型的投入力度，从生态、渠道、产品、运营、科技五大方面来挖掘数字化转型痛点，突出重点，以用户为中心，通过产品、运营和渠道的数字化改造优化，依托数据与科技双维赋能，建造完整服务生态，实现了提升客户体验、增加客户黏性、活跃客户行为、优化内部流程、强化经营效能的目的。

　　以对公业务中的交易银行业务数字化转型建设为例，邮储银行自2024年开始，加速交易银行系统建设步伐，以系统集成和产品集成为切入点，利用邮储银行线下网点和线上渠道构成的庞大的服务网络，服务以核心大企业为中心、涵盖上下游中小企业在内的产业链客户群，为客户提供一揽子综合化智能化金融服务。

　　一是拓展开放渠道的数字化平台。邮储银行着力打造企业网银平台，为企业客户提供账户信息查询、支付转账、对账、信贷和投资理财等金融服务的渠道，向客户提供综合性、多功能、现代化、方便安全快捷服务的互联网窗口。2024年6月全新上线的新一代企业网银系统，深化“以客户为中心”的服务理念，在业务签约、操作交互、信息服务、产品研发等方面全面升级。业务签约方面，整合网银开通交易，简化网银办理手续，实现业务一站式办理；操作交互方面，支持多版本浏览器、增强系统兼容性，深度优化高频交易流程；信息服务方面，待办事项一目了然，对账、理财到期、缴费等消息及时提醒；新产品研发方面，增加电子工资单、智能薪支付、电子发票管理等40余项新产品。

　　2024年，邮储银行推出开放式缴费平台，从基础平台、内容开放、小额场景、大额场景、支付开放、运营联动等六大能力方向持续进行科技赋能及平台迭代，不断提升能力输出与场景应用适配；通过服务端共享、API开放、SaaS合作等方式，向收费单位提供标准化到行业化的功能服务；坚持邮银协同战略，从下沉市场切入，服务乡村振兴，推动农村公共服务便利化，目前开放式缴费平台收费单位超过70%分布在县域及以下地区。

　　2024年，银企直联新平台上线，进一步发力对公开放服务。目前，已对外开放三十大类API接口，联合各行业生态合作伙伴，在企业采购、费控管理、薪资管理等场景推动开放银行生态建设，助力中小微企业普惠金融服务。

　　二是做好核心流程的数字化体验。邮储银行顺应产业金融发展的趋势，高标准规划建设供应链金融核心系统，探索多场景、多行业、多渠道、快流程的在线供应链业务，为产业链上下游企业提供包含融资、结算、资金管理、交易撮合等在内的综合金融服务。加快跨境金融数字化转型，加入外汇局跨境区块链平台，通过平台功能提高贸易背景核验效率，提升贸易便利化服务水平；积极推进与海关“单一窗口”合作对接，为企业客户提供在线化的国际结算、国际贸易融资产品，提高业务办理效率。利用电子化手段创新贸易融资产品，深挖企业投标需求，与地方公共资源交易中心对接，开具电子保函，拓展新客群。

　　三是推动智能技术的数字化应用。2024年，邮储银行在业内创新研发“U链”区块链福费廷交易平台，打造跨行国内信用证链上交易和贸易金融资产信息撮合的交易平台，有效增强交易主体互信，多维度提升业务的处理效率，通过区块链技术共享特征，实现交易平等、信息透明及协同共赢。2024年，邮储银行新上“U链”供应链金融服务平台，完成下一代基于区块链的供应链核心系统规划，引入大数据风控、客户画像、交易背景自动核查、电子签约、人工智能识别等功能模块，可支持全量供应链业务的线上化迁移，可实现与行外系统的快速对接部署，将进一步提高业务运营效率。

　　未来展望

　　商业银行的数字化转型，是一项系统性工程，也是一场自上而下的内在变革。展望未来，需要关注以下几个方面：

　　一是强化顶层设计。商业银行要进行前瞻性的思考，明确前中后台各个部门在数字化转型中的职责，制定好转型的规划和框架，同时给予数字化和业务相仿的激励和考核体系以及一定范围内的容错机制，激发全员数字化的热情。二是加强业技融合。商业银行要推动业务和技术思维方式的转变，提升沟通效率，运用业务架构治理和领域驱动设计来实现业务和技术的协作。三是注重场景延伸。商业银行要关注金融生态的建设，搭建不同场景，服务实体经济，在掌握客户日常经营信息、交易结算数据的基础上提供“结算+融资”的综合金融服务，将全产品线切入到客户的肌体之中，将资金流圈存在银行的体系之中，实现客户交易的闭环运行。四是发力特色转型。各家商业银行的发展历史不同、定位不同，发展的最优路径必然不同，每家机构要综合考虑自身的战略目标、资源禀赋、企业文化、经营理念、组织架构等因素，走出一条符合自身特点的数字化转型发展道路。

第二篇: 如何推进银行网点转型中对公业务发展的思考

　　今年我行对公存款拓展一直是个重要任务，对夯实基础性存款工作进行了专项布置，如对公存款日均5万元以下客户提升、发票账户营销、金融产品覆盖度提升等活动。

　　对公客户维护和拓展的局限在于：一方面由于客户经理业绩压力大、精力有限，往往将注意力会集中在头部客户，对长尾客户关注度有待提升。然而头部客户数量有限且各家银行争夺激烈，对优质中小微或“专精特新”的快速挖掘将成为对公业务新的增长点。另一方面，客户经理凭借经验开展对公营销，无法使银行全面掌控企业情况。个人离职等因素会对银行与企业关系可能造成较大影响。如果客户经理对企业的观察理解不一致，也会出现给企业推荐的产品或者服务不够精准的情况。

　　 对公业务的发展迫切需要借助金融科技进一步迭代升级：

　　 一、依靠大数据实现精细化管理。我行目前在行业银行的建设中，通过建立行业筛选模型和客户筛选模型，选出了一批行业优质客户，对客户精准营销起到了作用。但由于对公客户差异性较大，不同区域、不同行业、不同产业、不同上下游都会对对公业务造成影响。而行内外数据质量偏差、数据分析模型与业务内在的逻辑等问题也会直接影响数据分析结果和最终落地效果。

　　 在零售业务转型中，通过大数据刻画客户画像从而实现精准营销已经有成熟的经验，在对公业务方面，数据应用和分析需要深挖。比如可以利用行内交易流水数据，全面梳理企业间、企业个人间等资金交易用途，充分挖掘企业的交易对手特点、具体经营特点、交易发生特点、渠道特点等，从每笔交易出发，更高效的形成对企业的360度画像，及时掌握企业经营活动的动向，辅助对公营销与风控，还可以形成行内资金流动态驾驶舱，辅助高层进行战略决策。有些外部数据如产业链数据、发票数据、上市公告、舆情数据、股东股权披露等数据对对公业务有较大价值，可以将行外数据与行内数据进行充分融合，如产业链中企业关系数据与行内企业资金流交易的融合，可协助挖掘优质产业中的优质中小微或“专精特新”。 

　　二、构建多元化场景提升客户体验。企业网银、企业手机银行作为对公业务的移动服务平台，承担着越来越多的金融服务，但存在很大的局限性，一是这类产品只面向企业财务人员使用，使用频率较低；二是这些服务主要是查询、转账、对账等基本功能，门槛较低且各家银行同质化严重，无法满足快速融资等对公企业核心需求。借鉴零售业务“金融+场景”的打造，对公业务也必须提升场景化的综合金融服务能力，必须将金融需求融入到企业员工日常生活场景中。

　　可将我行智慧食堂、智慧校园、智慧医院等服务内嵌到企业网银、手机银行、现金管理平台中来，通过以场景为核心向客户提供金融服务，并通过纵深挖潜，将服务触达到企业员工、客户、家长。也可以在企业网银、手机银行平台、现金管理平台搭建开放的线上金融综合服务，构建深入企业经营过程的高频应用场景，比如电子发票、电子缴税、差旅报销、费用报销、用款、借款等，满足企业的多元化需求。搭建缴费、养老、医疗、教育、旅游等各类特色场景，增强客户粘性，提升客户忠诚度，并主动应用人工智能等技术，针对不同的业务场景，匹配差异化的金融服务。

　　三、提升客户经理的专业能力和服务水平。零售转型期对理财经理从服务流程、产品话术、资产配置等方面进行了全面、系统的业务培训。同样对公客户经理服务企业客户的水平和能力同样亟需提升，包括行为习惯、知识结构，综合能力、职业形象塑造等方面都需要提升。现在的发展趋势是对企业进行综合化的定制服务方案，客户经理不仅对行内产品要熟悉，对行业发展的趋势和预判，对企业报表的分析、税务、法务等知识都需要熟悉。行里对对公客户经理的培训力度还需要加强。

第三篇: 如何推进银行网点转型中对公业务发展的思考

　　【摘要】曾几何时网点的多少是一家银行实力的象征，但随着互联网金融的发展，银行物理网点受到严重冲击，为了在大势中寻找自身的生存之路，提升网点竞争力，各商业银行纷纷开展网点转型，其中一项重要内容即发展对公业务。但对公业务比较复杂，客户需求多、要求高，限制了网点对公业务的发展。本文结合某国有商业银行网点的实际情况，分析了对公业务发展的现状及存在的问题，并就如何发展对公营销工作提出了建议与措施。

　　【关键词】网点转型网点综合化对公业务

　　2024年，某国有商业银行将“大力发展小微企业”纳入转型发展规划，作为全行纵深推进向综合性银行、多功能服务、集约化发展、创新银行和智慧银行转型的战略重点。该行充分发挥网点多、功能全、覆盖广的渠道优势，开展网点“三综合”建设，将小微企业服务重心下沉到综合性网点。

　　经过两年多的运行，该商业银行北京地区89.6%的网点已经完成综合性网点转型。但是随着转型的推进，综合性网点对公客户服务基础薄弱、客户资源不足、对公营销人员匮乏等矛盾日益凸显。

　　一、综合性网点对公业务发展现状

　　近年来，该行对公业务与自身相比取得了较快增长，但客户规模以小微企业为主，客户营销力量薄弱的状况普遍存在。为此，该行多次强调发展对公业务对网点转型的重大意义，并将其确认为转型战略之一。

　　（一）客户新增资源匮乏、质量不高

　　客户数量方面，网点对公新增客户主要来源于主动来营业网点或电话咨询开户的客户、朋友同事推介客户、网点人员主动外出营销挖掘客户、老客户介绍开户等，新增客户渠道狭窄，特别是高质量、大中规模客户资源匮乏。

　　客户质量方面，以该行北京地区为例，有效客户仅占全量客户50%左右。存量客户中大部分小微客户为“无效客户”，即通过金融资产日均、交易笔数、产品使用数量三个维度判断，达不到一定标准，对银行贡献有限的客户。

　　（二）对公客户营销人才短缺

　　营销人才短缺主要有两个原因：一是网点营销岗位人员以对私营销为主，缺乏对公营销知识和经验，难以满足对公资源拓展以及系统维护对公客户的需要；二是随着银行业减员趋势，各行人员数量逐年减少，该行北京地区网点人员数量也呈逐年下年的态势。

　　（三）产品趋同缺乏竞争力

　　现阶段各家商业银行的产品同质化严重，一家银行推出新产品后，其他银行很快就能够进行复制。且该行产品在价格上没有优势，针对不同层级的客户，也缺乏个性化设计以及价格上的差异，导致其产品缺乏市场竞争力。

　　（四）激励机制不完善

　　该行对公客户管户权界限模糊，无法通过系统客观的划分客户管理归属，且跨机构、跨部门营销联动机制不完善，導致在营销过程中，很难客观的根据客户综合贡献度实现考核及激励，增加了内耗，影响了营销人员的积极性。

　　二、如何发展对公营销工作的建议与措施

　　（一）明确网点对公营销定位

　　银行网点定位要明确，综合化转型并不是追求大而全，而是服务要专、业务要精。在对公客户营销和维护上可以采用对私客户分层服务的方式。如资产规模50万元以下且无需特殊服务需求的小企业客户由银行网点负责营销和日常维护，一旦客户规模提升，或需要银行为之提供融资、国际业务等综合服务的时候，可将客户管理权限上交至公司部等专业部门负责。当然开展这种分层营销模式的前提之一是建立完善的联动营销考核机制。

　　（二）发挥网点各岗位人员对公营销的潜能

　　首先，通过提高人机替代率解决网点人员不足的困境。目前国内银行陆续推出智能机具，部分原来只能在柜面依靠人工办理的业务正逐步由机器替代人工办理。商业银行可通过加大智能机具的布放，解放出更多人力，投入营销工作。

　　其次，建立多岗位协作机制解决专业人员短缺的难题。在网点建立团队协作机制，加强联动营销，明确营销职责，制定详细的岗位说明书、明确营销职责、细化激励措施。

　　（三）深挖大数据，加强电子渠道营销

　　各银行特别是大型商业银行应充分利用大数据资源，深挖客户需求，打造更具针对性的产品；同时充分利用电子渠道安全性高、客户群体多的优势，开展精准营销。

　　如该行目前推出了服务于小微企业的新型信贷产品，有效利用大数据识别客户的经营风险，通过电子渠道申请、审批、放款，给予客户融资支持，节约了客户的时间和银行的人力成本，一经推出市场反响良好。

　　（四）关注客户需求优化现有产品

　　现在各家银行的对公产品功能同质化严重，新产品从创意、论证到推出，需要一定周期。那么短期之内作为基层网点，最简便的方式是根据客户需求，优化现有产品。

　　例如：目前该行对公高级版网上银行标准配置是3个网银盾、年费1200元，这对于小微企业来说，操作复杂且增加了企业成本，缺乏个性化设计。如果，能够把网银产品进行优化，采用“基本服务模块+自选服务模块”的模式，由客户根据自身需求，自助选择相应功能，并根据所选功能收取使用费，不仅为客户提供了选择空间，还可以提高银行价格优势。

　　（五）完善激励约束机制提高员工营销积极性

　　完善的激励约束机制是做好对公客户维护及发展的必要保证，在绩效考核上，要从目前的偏重买单制考核向买单制与岗位考核并重转变，同时还要建立完善的联动营销的激励机制，以调动员工的积极性和主动性。

　　三、结论

　　综上所述，本文从自己工作实际情况出发，结合综合性网点对公业务发展现状，总结分析当前银行网店转型中对公业务发展所面临的问题，提出了对公营销工作的建议与措施。同时，自己在实际工作中秉承着“来源实践

　　服务实践”的宗旨，理论和实践相结合起来以达到研究问题，进而去解决问题的目的。希望通过本文简要的分析，可以让广大同仁知晓：银行网点由交易型向服务型职能转变，最终达到让客户满意，提升银行核心竞争力，实现银行利润、社会责任最大化的目标。